Au sein des entreprises industrielles, la rationalisation est non seulement souhaitée par la Direction de l’entreprise mais également, et surtout, demandée par le marché auquel elle s’adresse.
Cette volonté de rationalisation nécessite la séparation des travaux de conception du travail de ceux de sa réalisation, l’étude dans le détail des postes, manières de procéder, des temps d’exécution puis la traduction de ces études en documents de prescription, les procédures, qui optimisent les cadences et la productivité.
Cette simplification extrême du travail permet de confier les tâches à des personnes peu qualifiées, non professionnelles du domaine, interchangeables sans perte de qualité car la maîtrise du métier n’a parfois que peu d’importance par rapport au maintien du rythme de travail.
La communication au sein de l’entreprise a actuellement deux objectifs contradictoires dus à l’organisation rationalisée et parcellisée.
Le premier objectif est de contribuer à cette rationalisation en transmettant les messages, instructions et procédures incitant au découpage des tâches et aux contrôles.
Le second objectif est de minimiser les effets induits par l’organisation du travail Taylorisée, en quelque sorte « combattre le mal par le mal ».
Isabelle Orgogozo parle des « ravages du Taylorisme » et des incidences qu’il a sur le personnel (L’entreprise communicante – 1998). Nous ne la rejoindrons pas entièrement dans sa vision apocalyptique de ce mode d’organisation car souvent le personnel apprécie la rationalisation, le confort et la tranquillité d’esprit procurés par un travail bien préparé.
Toutefois, il est indéniable que la Taylorisation provoque au sein des entreprises industrielles un cloisonnement entre les services qui entraîne entre autre :
- Une méconnaissance des gens entre eux.
- Une absence de vision globale de l’entreprise.
- Un apprentissage réciproque très limité.
- La parcellisation des identités.
- Une stratification hiérarchique marquée génératrice d’incompréhensions.
Mais la communication est pourtant présente de partout, avec des flux régulés en partie en fonction des fabrications.
Aussi, notre analyse nous permet d’introduire la notion nouvelle « d’état » de la communication :
- L’état « structurant» de communication, est lié à la structure et aux postes de travail.
La communication structurante, formelle ou informelle décrit dans les moindres détails les tâches à effectuer par postes mais également les interactions entre les services, les moments de décisions, etc… Elle est exprimée à l'aide de procédures, de fiches d’instructions, d’organigrammes mais aussi de rites … et n’est pas perçue par les salariés comme de la "communication" dans le sens où elle appelle des interactions et une adaptation du comportement qui semblent imposées par la structure.
Les ouvriers la considèrent comme un élément incontournable et immuable pour la réalisation du travail, elle existe et « c’est comme ça ».
- L’état de communication « dynamique », est lié au rythme et à la complexité des productions.
La communication dynamique, formelle ou informelle, peut avoir un rôle de régulation des interactions prévoyant des seuils de décision de déclenchement des actions en fonction de l’augmentation du volume de travail (par exemple décider de passer de une à deux machines au delà d’une certaine cadence).
Elle a essentiellement un rôle d’ajustement rapide des hommes entre eux mais aussi de la structure par rapport au volume de travail, elle est évolutive.
La communication dynamique est également liée à la complexité des productions. Une pièce ou un service compliqué à réaliser nécessite plus de documents de définition et de simplification, d’opérations plus nombreuses, qu’une production simple.
Le volume de communication formalisée et les interactions d’ajustement mutuel augmentent ainsi dans des proportions variables selon la complexité.
Aussi, nous pouvons percevoir qu’entre ces notions de communication structurante et dynamique l’objet des interactions n’est pas tout à fait le même.
Les individus dans le processus communicationnel
La communication structurante est un élément de construction de l’entreprise comme un ciment qui lie les parties entre elles (l’organigramme en est un des outils les plus visibles par exemple).
Elle est générée par les instances normalisatrices de l’entreprise en tenant compte de l’influence de la contingence (respect des normes internationales, demandes des clients, procédures fournisseurs…) et de la régulation interne existante (procédures déjà en place, normes collectives afférentes aux identités et cultures, règlements internes…).
Cette prise en compte peut ne pas être toujours consciente car les personnes qui créent ces éléments de communication font eux-mêmes partie du système qu’ils contribuent à construire.
La communication dynamique est un élément de construction de l’action de l’entreprise.
Aussi, elle fait appel aux facultés de mobilisation des ressources individuelles et collectives des acteurs de l’entreprise qui intègrent également les éléments de contingence et de régulation interne.
Ces deux états de la communication, nous le voyons, ont des références communes mais des finalités différentes.
Au sein d’entreprises disposant d’un système qualité, la communication structurante est très présente avec des bases régulatrices importantes. Aussi, la communication dynamique, celle qui participe à la réactivité de l’entreprise et est engagée par réaction à un événement ou par anticipation, peut s’en trouver réduite.
Une communication structurante importante réduit la capacité de mobilisation de la communication dynamique.
Les individus créateurs des règles de structuration des activités sont en quelque sorte "pris à leur propre piège" car cela réduit d’autant leur capacité d’action et de réaction, alors qu'ils demandent souvent eux-même plus de réactivité et de souplesse.
Le temps de mise en route d’une commande est parfois très long dans une entreprise industrielle et peut atteindre plusieurs mois. Nous pensons que c’est en grande partie à cause de la prégnance de la communication structurante de l’entreprise inhérent à leur mode d’organisation, ceci venant s’ajouter à des processus d’élaboration des solutions techniques longs par nature.
Les procédures et interactions de régulation et de contrôle, souvent nombreuses même dans la phase de négociation commerciale, découragent parfois les meilleures volontés qui finissent par privilégier la règle au détriment du service aux clients.
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